Kategoria: Artykuły

Design Thinking a Service Design – czym się różnią?

design thinking a service design

Jeśli to czytasz, to pewnie obiły Ci się o uszy nazwy Design Thinking i Service Design. Być może teraz zastanawiasz się, czym właściwie różnią się te dwa podejścia. Czy to tylko modne określenia, które oznaczają w zasadzie to samo?

Design Thinking – myślenie projektowe

Design Thinking to usystematyzowane podejście do twórczego rozwiązywania kompleksowych problemów. U jego podstaw leży koncentracja na potrzebach ludzi. Szczegółowo opisałam je w pierwszym wpisie na blogu. Przypomnijmy jednak, że zgodnie ze schematem d.school proces Design Thinking składa się zasadniczo z pięciu etapów. Są to: empatia z użytkownikiem, definiowanie problemu, generowanie pomysłów na rozwiązania, tworzenie prototypów i testowanie.

Według definicji Tima Browna, szefa agencji IDEO, dzięki zastosowaniu sposobów myślenia i narzędzi właściwych Design Thinking, możliwe jest wypracowania innowacyjnych rozwiązań, które są jednocześnie pożądane przez ludzi, wykonalne technologicznie i opłacalne ekonomicznie.

innowacja Design ThinkingRead More

Pieniądze na kulturę. Jak pisać wnioski o dotacje?

wnioski o dotacje

Jesień to czas aplikowania o dotacje na przyszły rok. Czy istnieje lepszy moment, żeby porozmawiać o tym jak pisać dobre wnioski? Poniżej dziewięć rad ode mnie. Nie gwarantują one oczywiście uzyskania dofinansowania. 😉 To dość subiektywny zestaw, stworzony na podstawie moich przemyśleń jako osoby piszącej i merytorycznie oceniającej wnioski, a także realizującej projekty kulturalne i społeczne. W tekście odnoszę się do mniejszych i większych niedociągnięć, które powtarzały się w sprawdzanych przeze mnie w ostatnich latach wnioskach grantowych. Odpowiadam też na pytania zadane mi ostatnio na Facebooku. Wyszedł z tego dość długi tekst, ale mam nadzieję, że dość konkretny i przydatny.

Pamiętaj, że wniosek to nie projekt

Pierwsza i najważniejsza rzecz – projekt przeznaczony do dofinansowania, zwłaszcza ze środków publicznych, powinien być przemyślany. Pamiętaj, że wniosek grantowy to nie projekt. To tylko opis projektu na formularzu stworzonym przez operatora konkursu. Jeśli wymyślamy przedsięwzięcie na bieżąco, idąc przez kolejne pola wniosku, to efekt może być dość mizerny. Zwłaszcza, że te pola niekoniecznie są ułożone w kolejności, w której najlepiej planować działanie.

Najpierw trzeba więc przemyśleć projekt (najlepiej zespołowo), a dopiero potem go opisać we wniosku. W przedyskutowaniu celów i działań pomoże np. model logiczny, o którym pisałam ostatnio. Poszukującym informacji o planowaniu projektów polecam też publikację Marcina Dadela. W tym tekście skupiam się natomiast głównie na tym, jak pisać wnioski o dofinansowanie, tak aby ekspert oceniający wyciągnął z nich to, co chcemy mu przekazać. Read More

Badania segmentacyjne uczestników kultury

badania segmentacyjne

Kiedy zastanawiamy się nad odbiorcami naszych wydarzeń i projektów kulturalnych, skupianie się tylko na kryteriach demograficznych, takich jak wiek czy płeć, to zdecydowanie za mało. Te kategorie niewiele nam mówią o potrzebach potencjalnych uczestników. Co zatem warto zrobić? W analizie potrzeb i motywacji pomocne są badania segmentacyjne dotyczące sposobów uczestnictwa w kulturze. Dają one ogólny obraz sytuacji i są dobrym punktem wyjścia do badań jakościowych, czyli pogłębionej analizy potrzeb użytkowników z tych grup, które uznamy za ważne w danym kontekście.

Zanim więc zabierzemy się za prowadzenie wywiadów i tworzenie person, sięgnijmy po wyniki badań ilościowych. W polskim kontekście najbardziej przydatne są badanie Smartscope oraz Raport Polskiej Izby Książki z projektu badawczego „Kierunki i formy transformacji czytelnictwa w Polsce”. Read More

9 ważnych ról w zespole projektowym

zespół projektowy

Załóżmy, że w swojej instytucji czy organizacji poznaliście już podstawy metodyki Design Thinking, chcecie w ten sposób podejść do planowania oferty kulturalnej i… właściwie co dalej? Czeka na Was sporo zadań, ale czy każdy ma robić wszystko? Jak stworzyć skuteczny zespół projektowy? Jak się podzielić rolami? Kto powinien brać udział w procesie projektowania danego wydarzenia czy nowej oferty?

Bardzo ważne jest, żeby zespół projektowy był różnorodny. Pomyślcie o zaangażowaniu osób decyzyjnych, przedstawicieli odbiorców i tych, którzy wypracowany projekt będą wdrażać.
Poniżej przedstawiam jeden ze sposobów na dobór osób do zespołu i podział zadań. Zaznaczam, że nie skupiam się tu na rolach biznesowych, bo trzymam się kontekstu sektora kultury.

No to do dzieła!

Jak się podzielić rolami?

Zastanówcie się wspólnie, które z poniższych ról będą dla Was niezbędne, z których możecie zrezygnować, a jakie chcielibyście dodać do tej listy. Read More

CoResolve. Po co nam facylitacja włączająca?

facylitacja CoResolve

Zdarzyło Ci się kiedyś wyrazić inne zdanie niż reszta grupy? Wszyscy chcą ruszać z jakimś projektem albo podpisywać umowę, a Ty mówisz: STOP, zaczekajmy, są kwestie, którym warto się tu jeszcze przyjrzeć. Jakie to wzbudziło reakcje? Zachęty do wyrażenia własnego zdania? Czy raczej komentarze typu „Ania jak zwykle się czepia” albo „Tomek musiał oczywiście włożyć kij w mrowisko”?

A jak reagujesz na takie sytuacje, kiedy to Ty prowadzisz spotkanie albo warsztaty? Dajesz uczestnikom i uczestniczkom przestrzeń do wyrażenia wątpliwości? Czy raczej przerywasz rozmowę albo zmieniasz temat, żeby tylko nie dopuścić do konfliktu?

Unikanie konfrontacji jest spotykane dość często i może mieć wiele źródeł. Czasami stoi za nim przekonanie o swojej nieomylności. Może to być też obawa przed trudnymi emocjami, naruszeniem relacji albo dobrej atmosfery. Jednak dążenie do sztucznej zgody wcale nie poprawia kontaktów ani klimatu w grupie, wręcz przeciwnie. Niewysłuchane głosy krytyczne mają tendencję do eskalowania. Atmosfera niepozwalająca na wygłaszanie różnych opinii jest też zabójcza dla kreatywności zespołu.

Jak w takim razie podejść do różnicy zdań w grupie? Ciekawych rozwiązań dostarcza metoda CoResolve, czyli facylitacja włączająca, którą miałam okazję ostatnio poznać na szkoleniu prowadzonym przez Małgorzatę Borowską w ramach Akademii Aktywnej Społeczności Instytutu Kultury Miejskiej. Było to jedno z najciekawszych i najbardziej otwierających głowę szkoleń, w jakich brałam udział, dlatego po prostu muszę się tym podzielić. 😊

Korzenie metody

CoResolve to ustrukturyzowane podejście do wypracowywania rozwiązań i podejmowania decyzji w sytuacji różnicy zdań. Pozwala usłyszeć i uwzględnić wszystkie głosy w grupie, a nie tylko opinie osób wyższych rangą. Wywodzi się z Republiki Południowej Afryki. Opracowała ją para psychologów: Greg i Myrna Lewisowie, którzy bazowali częściowo na koncepcji psychologii opartej na procesie autorstwa Arnolda Mindella. Wdrażana przez Deep Democracy Institute po upadku apartheidu metoda facylitacji miała za zadanie pomóc w przezwyciężeniu konfliktów wywołanych uprzedzeniami i bardzo dużymi nierównościami społecznymi.

Warto sięgnąć po facylitację włączającą, gdy wyczuwasz w grupie napięcia związane z różnicą zdań albo gdy członkowie zespołu mają nierówny wpływ na podejmowane decyzje. CoResolve dobrze sprawdzi się w grupie spolaryzowanej, ale także po prostu różnorodnej – wielość perspektyw warto wykorzystać. Warto jedynie zastrzec, że CoResolve nie służy do prowadzenia abstrakcyjnych rozważań na temat innych ludzi, np. do dyskusji na temat tego, czy jakaś grupa mniejszościowa powinna mieć takie czy inne prawa. Mówimy o tym co nas bezpośrednio dotyczy, a nie o tym, co inni powinni.

Pozwól wprowadzić i upowszechnić „NIE”

W CoResolve staramy się, aby jak najwięcej wyrażono jawnie i wprost. Jeśli jesteś liderem przedstawiającym swoją opinię, otwarcie otwórz pole innym głosom. Dopytuj jak o tej sytuacji można pomyśleć inaczej. Celowo szukaj odmiennych głosów i upowszechnij je, oddzielając głos od osoby. W jaki sposób? Wróćmy do hipotetycznej sytuacji z początku tekstu. Nie pytaj „Kto zgadza się z Anią?”, tylko „Jest taki głos. Komu do tego blisko?”

Nie ma bowiem znaczenia, kto co wypowiada. Jeśli dana opinia jest w polu grupy, to najpewniej padnie z tych czy innych ust. Czasami rolę krytyka zwyczajowo pełni jakaś osoba, która wydaje się po prostu buntowniczo nastawiona. A ona po prostu wyłapuje to co dzieje się w grupie i bez oporów to wyraża, zwalniając innych z tego niełatwego zadania. Praktyka pokazuje, że gdy tej osoby zabraknie, krytyczne głosy wcale nie znikają. Zaczynają je po prostu wyrażać inni członkowie grupy, bo już nikt ich w tym nie wyręcza.

Oddzielanie głosu od osoby pozwala zdjąć ciężar z rzecznika danej sprawy i nie doprowadzić do personalnych sporów. Co ciekawe, stosując tę metodę po krótkim czasie naprawdę nie pamięta się, z czyich ust po raz pierwszy padła dana opinia. Sprawdziłam to prowadząc spotkania. 😊

Wszyscy na pokład!

Doprowadzenie do ujawnienia wszystkich wątpliwości i głosów sprzeciwu może wydawać się mało produktywne, ale tak naprawdę jest w interesie całego zespołu. To, co nie zostanie wyrażone, nie przestanie przecież istnieć. A dopóki dana kwestia nie zostanie ujawniona, nie można z nią pracować.

Wątpliwości szybciej „zaopiekowane” nie będą miały możliwości eskalować wzdłuż tzw. osi oporu, czyli od sarkastycznych żartów i plotek, przez zerwanie komunikacji i sabotowanie, po bunt i wycofanie się (np. odejście z pracy). Innymi słowy, żeby grupa długofalowo działała efektywnie, wszyscy potrzebni są na pokładzie. Nie wystarczy ich po prostu przegłosować czy uciszyć.

A co jeśli jakaś decyzja zostaje podjęta po debacie przez grupę, a tylko pojedyncze osoby się z nią nie zgadzają? Nie podważamy całej decyzji, ale i nie ignorujemy obiekcji. Nie poprzestajemy na tym, że mamy większość – potrzebujemy na pokładzie wszystkich. Staramy się zmodyfikować decyzję uwzględniając głosy mniejszości. Pytamy jej przedstawicieli czego potrzebują, żeby się włączyć.

Ujawnione potrzeby na pierwszy rzut oka mogą się wydawać sprzeczne, ale nie chodzi o to, żeby między nimi wybierać, tylko aby je obie uwzględnić. Np. jak moglibyśmy zrealizować projekt sprawnie i szybko, dbając jednocześnie o komfort pracy zespołu? To prowadzi do kreatywnych rozwiązań i wydaje mi się fajną możliwością na połączenie facylitacji włączającej z Design Thinking. Posiłkując się narzędziami CoResolve można wypracować ważne aspekty rozwiązania. Kryteria, które docelowe rozwiązanie musi spełnić, mogą pomóc w formułowaniu wyzwania projektowego i posłużyć do analizy pomysłów po etapie ideacji w Design Thinking (na czym dokładnie polega ta metodyka pisałam wcześniej na blogu).

Neutralność facylitatora?

Przywództwo polega na Twojej gotowości do pracy z oporem.

Jedną z rzeczy, która bardzo do mnie trafiła podczas warsztatu, było to, jak w CoResolve rozumiana jest neutralność facylitatora. Czy na pewno nie trzeba do rozwikływania sytuacji konfliktowych w zespole angażować kogoś obiektywnego? No bo pomyśl: pełnisz rolę liderską, inicjujesz jakiś projekt, pojawiają się głosy sprzeciwu i to właśnie Ty masz się zająć tą sytuacją? A nie bezstronny moderator dyskusji?

Prowadząca szkolenie odpowiedziała na te wątpliwości tak: „Przywództwo polega na Twojej gotowości do pracy z oporem.” Konflikty i różnice zdań są normalne, nie wyjątkowe. Gdyby do każdej takiej sytuacji w zespole musiał być zatrudniany zewnętrzny moderator, to byśmy się nie wypłacili… 😉 Oczywiście, są sytuacje, w których zespół może potrzebować facylitatora z zewnątrz, ale jeśli miałby on być angażowany zawsze z powodu obawy lidera przed konfliktami, to znaczy, że lider najwyraźniej nie dojrzał jeszcze do swojej roli.

Poza tym neutralność w CoResolve rozumiana jest raczej nietypowo. Nie chodzi o to, żeby nie mieć zdania. Chodzi o to, żeby starać się odnaleźć w sobie przestrzeń na wszystkie pojawiające się opinie. CoResolve działa dzięki uruchamianiu płynności ról. Można wymieniać wszystkie argumenty za i przeciw, niezależnie od własnej opinii. Widać to nawet w przestrzeni, kiedy zmienia się miejsce, gdy tylko trafi do nas jakikolwiek argument z innego punktu widzenia niż nasz pierwotny. Celowo nie piszę „argument drugiej strony”, bo w CoResolve nie chodzi o strony i nie chodzi o rację. Chodzi o to, żeby dowiedzieć się więcej o problemie i podjąć lepszą decyzję.

Uwaga na iluzję wpływu

Ważne jest, aby nie dawać grupie iluzji wpływu. Debatowanie nad czymś, co zostało już zdecydowane, wzbudzi jedynie frustrację. Jeśli np. jakiś projekt „przyszedł z góry” albo z innych powodów trzeba go zrealizować niezależnie od indywidualnych opinii, to nie pytaj zespołu o to, czy go robić czy nie. Zamiast tego możesz otwarcie opowiedzieć o sytuacji, zapytać ludzi o ich obawy i starać się wspólnie zaplanować pracę tak, aby zadbać o różne potrzeby – nie podważając jednak podjętej już decyzji. Debatujemy i decydujemy tylko w takim zakresie, jaki faktycznie jest w sferze wpływu grupy.

Narzędzia CoResolve

CoResolve to oczywiście nie tylko ogólne zasady podejścia do różnicy zdań, ale konkretne narzędzia: metoda podejmowania decyzji, spór w parach, dialog dynamiczny (tzw. chodzony) i debata czyli spór dynamiczny. Nie będę ich tu opisywać krok po kroku, bo skończyłoby się to albo elaboratem, albo zbytnim uproszczeniem. Nie mam zresztą odpowiedniej licencji do publikowania szczegółowego opisu metod. Jeśli chcesz się dowiedzieć więcej, zajrzyj do materiałów na stronie projektu „Trudny temat” Centrum Edukacji Obywatelskiej. Bardzo do tego zachęcam, chociaż poznanie tych metod to oczywiście dopiero początek pracy nad sobą. A przestrzeń do tego u wielu liderów/liderek i trenerów/trenerek jest spora. Nie ukrywam, że u mnie też. 😉

Powodzenia!
Agnieszka

 

Powyższy artykuł jest dostępny na licencji Creative Commons: uznanie autorstwa, na tych samych warunkach 3.0 Polska. Powstał na podstawie warsztatów CoResolve w Akademii Aktywnej Społeczności IKM i materiałów szkoleniowych stworzonych przez Małgorzatę Borowską i Instytut Kultury Miejskiej, dostępnych na licencji CC BY-SA 3.0 Polska.

Jak (nie) wprowadzać Design Thinking do instytucji

karteczki post-it na stole

Przed Tobą pierwsze warsztaty kreatywne w duchu Design Thinking? Chcesz pokazać swojemu zespołowi inne metody pracy? Przeczytaj co warto robić, a czego lepiej unikać przy wprowadzaniu tej metodyki do instytucji kultury.

Nie przesadzaj z terminologią

Po pierwsze nie zasypuj członków zespołu nową dla nich terminologią, zwłaszcza anglojęzyczną. Jeśli Wasz zespół pracował dotąd bardziej tradycyjnymi metodami albo nieufnie podchodzi do zmian, to wcale nie musi słyszeć na dzień dobry, że proponujesz teraz projektowanie oferty według metodyki Design Thinking z wykorzystaniem narzędzi Service Design, a to wszystko w duchu Human-Centered Design i zwinnego zarządzania. 😉

Na nazwy przyjdzie czas później (albo i nie). Na początku wyjaśnij, że chcesz przyjąć podejście skoncentrowane na potrzebach użytkowników, czyli w tym przypadku uczestników działań instytucji kultury.

Read More

Co to jest Design Thinking?

design thinking

Jeśli zastanawiasz się, co to jest Design Thinking i jakie może mieć zastosowanie w kulturze, to jesteś we właściwym miejscu. 😊

Design Thinking to podejście do twórczego rozwiązywania problemów skoncentrowane na ludzkich potrzebach. Składa się z kilku faz i ma w repertuarze wiele technik, jednak najważniejsza jest tu zmiana sposobu myślenia i nastawienia do stających przed nami wyzwań. Bez tego same narzędzia nie będą miały zbyt dużego sensu.

To pożądane nastawienie składa się z kilku postaw. Ważne są m.in. empatia oraz akceptacja niejednoznaczności i nieuchronnych porażek. Gdyby właściwe rozwiązanie było oczywiste od początku, proces projektowania byłby przecież zbędny. Istotna jest także twórcza odwaga, czyli porzucenie przekonania, że kreatywność to wrodzona cecha właściwa tylko artystom. Jest to bowiem umiejętność, której można (i warto!) się nauczyć.

Design Thinking zakłada pracę w interdyscyplinarnym zespole, aby na rozwiązywany problem spoglądać z wielu perspektyw.

Fazy Design Thinking

Zgodnie z definicją d.school, czyli Instytutu Designu na Uniwersytecie Stanforda, proces Design Thinking składa się zasadniczo z pięciu etapów: empatii, diagnozy potrzeb, generowania pomysłów, prototypowania i testowania. Nie jest to jednak proces w pełni liniowy, tylko iteracyjny. Często wraca się do poprzedniej fazy, np. wnioski z testowania wykorzystuje się do stworzenia kolejnego prototypu.

Empatia

W tej fazie odkrywamy potrzeby użytkowników. Uczymy się spoglądać na świat z ich perspektywy. Musimy zrozumieć, że projektujemy dla nich, a nie dla siebie!

Prowadzimy badania jakościowe. Przyglądamy się zarówno przypadkom typowym (np. osobom odwiedzającym instytucję od czasu do czasu), jak i skrajnym (np. wolontariuszom albo mieszkańcom, którzy nigdy o naszej instytucji nie słyszeli).

„Gdybym na początku kariery zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni, że chcą szybszych koni.”
Henry Ford

Ważne, aby rozmawiając z potencjalnymi użytkownikami, dotrzeć do ich prawdziwych potrzeb. Jeśli słyszmy propozycje konkretnych rozwiązań, docieramy do tego, jaka potrzeba się za nimi kryje. Sprawdzamy, czy możemy ją zaspokoić inaczej: taniej, wygodniej, bardziej kreatywnie, w zgodzie z misją naszej instytucji. Nie pytajmy wprost o co, czego ludzie oczekują. Mogą przecież nie wiedzieć, że inne rozwiązanie jest możliwe.

Jak odróżnić potrzebę od rozwiązania? Rozwiązanie to z reguły rzeczownik („chcemy koncertów”), a potrzeby to czasowniki („chcemy posłuchać muzyki”, „chcemy się odstresować”).

Na podstawie zebranego materiału tworzymy mapy empatii i persony, czyli reprezentacje grup docelowych.

Read More